Wie aus 40.000qm dreimal die richtige Lösung wurde – und warum sie trotzdem scheiterte
Transformation ist nicht nur ein Buzzword. Manchmal ist es Überlebenskunst. Das Oktogon in Rendsburg durchlief eine dreifache Transformation Krise: 2014 sollte es Deutschlands erstes Innovationshotel werden. 2015 wurde daraus in einer Transformation Krise ein Konzept für ein Migrationsinternat. 2016 endete die Transformation Krise mit einer erzwungenen Rückabwicklung. Diese Geschichte zeigt, warum die beste Lösung in einer Transformation Krise scheitern kann – und warum das Scheitern selbst eine Lösung sein kann.
Phase 1: Transformation Krise – Das Innovationshotel für Eingesperrte
Das Oktogon sollte die Transformation ermöglichen:
40.000qm ehemalige Kaserne in Rendsburg
Platz für 200+ Innovatoren
Weg vom Konzern-Druck
Finanziert durch PE-Investoren, die verstehen
Die Transformation-Idee war revolutionär: Nicht Innovation IN Unternehmen, sondern Innovation AUSSERHALB – und dann zurück.
Warum es die richtige Transformation war
Das Innovatorenproblem ist real:
M/OMS läuft seit 1988 – trotz, nicht wegen der Umgebung
Jeder kennt Projekte, die „politisch“ gestorben sind
Innovatoren brauchen Schutzräume
Das Oktogon bot alles:
Physischen Abstand zu Bremsern
Community von Gleichgesinnten
Ressourcen ohne Rechtfertigungszwang
Zeit für echte Transformation
Dann kam die erste Transformation Krise.
Phase 2: Transformation Krise Flüchtlinge – Vom Hotel zum Internat
August 2015. Die Investoren springen ab.
Nicht wegen des Konzepts. Sondern weil die Stadt eine Erstaufnahme für Asylbewerber in der Nähe plante. Die Investoren fürchteten um ihre Reputation. 40.000qm standen vor der Pleite.
Die Transformation in 72 Stunden:
Statt Innovationshotel → Migrationsinternat.
Das neue Konzept: Integration als Transformation
Wenn schon Flüchtlinge, dann richtig. Nicht Unterbringung, sondern Transformation:
Das Migrationsinternat-Konzept:
2.000 Menschen Kapazität
3 Monate intensive Qualifizierung
8.000-10.000 Menschen pro Jahr transformiert
Sprache + Ausbildung + Kultur = Integration
Die vorhandene Infrastruktur:
Mensa für 2.000 Personen
Schulungsräume (ehemalige Kaserne)
Unterkünfte fertig
Nur Sanierung nötig, keine Container
Der Gang nach Berlin: Transformation trifft Bürokratie
Das Bundeskanzleramt fand das Konzept gut. Weiterleitung ans Innenministerium.
Erste Frage des Ministeriums: „Wie viele Container brauchen Sie?“
Meine Antwort: „Keine. Wir haben 40.000qm Gebäude.“
Das System-Problem der Transformation:
Ich dachte: Integrierte Lösung, Qualifizierung, nachhaltige Transformation
Die Behörde dachte: Unterbringung, Container, Verwaltung
IHK Lübeck/Kiel: Wollten auch ausbilden, hatten aber keine Räume
Drei Akteure, eine offensichtliche Lösung, keine Transformation.
Drei schlechte Teillösungen statt einer Transformation
Uns lief die Zeit davon.
Phase 3: Transformation Krise Exit – Die Kunst des Ausstiegs
Dezember 2015. Die Lage:
Investoren weg (Innovationshotel)
Behörden zu langsam (Migrationsinternat)
Finanzdruck steigend
Keine Lösung in Sicht
Die letzte Transformation Krise: Den Verkäufer zur Rücknahme zwingen.
Das war keine Kapitulation. Das war Strategie:
Sauberer Schnitt statt endloser Hängepartie
Keine Insolvenzgefahr
Keine faulen Kompromisse
Transformation des Problems in eine Lösung
Die Exit-Transformation gelang
Innerhalb von 4 Wochen:
Rechtliche Position aufgebaut
Verkäufer in Zugzwang gebracht
Rückabwicklung erzwungen
Finanzdruck eliminiert
Diese Transformation war die wichtigste: Erkennen, wann man transformieren muss – in den Ausstieg.
Transformation Krise Lehren: Was wir gelernt haben
Lehre 1: Transformation ist nicht optional
2014: Markt forderte Innovationsräume → Transformation zum Innovationshotel
2015: Krise forderte Flüchtlingslösung → Transformation zum Integrationskonzept
2016: Deadlock forderte Exit → Transformation zur Rückabwicklung
Jede Transformation war richtig für ihren Moment.
Lehre 2: Die beste Lösung garantiert keine Transformation
Das Oktogon hatte immer die beste Lösung:
Für Innovatoren: Perfekter Schutzraum
Für Integration: 40.000qm fertige Infrastruktur
Für den Exit: Saubere Rückabwicklung
Trotzdem scheiterten zwei von drei Transformationen.
Lehre 3: System-Trägheit killt Transformation
Warum Deutschland keine Transformation kann:
Zu viele Stakeholder
Zu lange Entscheidungswege
Zu viel Absicherung
Zu wenig Mut
Das Container-Denken ist symptomatisch: Lieber schlechte Standard-Lösung als gute Transformation.
Lehre 4: Exit ist auch eine Transformation
Die schwierigste Transformation: Aufgeben zum richtigen Zeitpunkt.
Nicht jeder Kampf ist gewinnbar
Nicht jede Transformation gelingt
Aber jeder Exit kann kontrolliert sein
Transformation-Analyse für PE-Investoren
Was das Oktogon über Portfolio-Transformation lehrt
1. Multi-Optionalität ist wertvoll: 40.000qm konnten dreimal unterschiedlich transformiert werden. Flexible Assets überleben Krisen.
2. Transformation-Geschwindigkeit entscheidet: 72 Stunden vom Innovationshotel zum Migrationsinternat. Aber Behörden brauchten Monate. Speed kills oder rettet.
3. Stakeholder-Komplexität tötet Transformation:
Innovationshotel: 1 Entscheider → möglich
Migrationsinternat: 5+ Entscheider → tot
Exit: 2 Parteien → erfolgreich
4. Exit-Transformation ist unterbewertet: Der erzwungene Rückverkauf war die profitabelste Transformation. Manchmal ist raus besser als rein.
Gap-Analysis zeigt nicht immer den Weg zum Sieg. Manchmal zeigt sie, wie man mit Würde kämpft. Bei CIBER Deutschland führte ich 2015 eine Gap-Analysis unter Extrembedingungen durch: 90% der Mitarbeiter waren zum Konkurrenten gewechselt, 120 SAP-Systeme drohten zu kollabieren, und eine feindliche Übernahme stand bevor. Mit den verbliebenen 10% kämpften wir. Diese Gap-Analysis Geschichte handelt nicht vom Siegen – sondern vom Kämpfen mit denen, die bleiben.
Die Ausgangslage: Gap-Analysis im Wirtschaftskrieg
CIBER AG Deutschland, 2015. Die US-Mutter vor der Insolvenz. Ein Konkurrent witterte seine Chance: Systematisch 90% der Mitarbeiter abwerben, das Unternehmen kollabieren lassen, dann billig übernehmen.
Die klassische Berater-Analyse hätte gesagt: „Aufgeben. Ohne Personal keine Chance.“
Meine Gap-Analysis sollte zeigen: Was ist mit 10% noch möglich?
Gap-Analysis Befund 1: Der Loyalitäts-Gap
Warum blieben die 10%?
Meine Gap-Analysis begann nicht bei Systemen, sondern bei Menschen:
Wer blieb trotz besserer Angebote?
Was motivierte sie zu bleiben?
Welche Skills hatten die Verbliebenen?
Gap-Analysis Erkenntnis: Die 10% waren nicht die Übriggebliebenen. Es waren die Loyalen. Die mit Ehre. Die, die ein sinkendes Schiff nicht verlassen.
Diese Gap-Analysis zeigte: Mit diesen 10% konnte man kämpfen.
Gap-Analysis Befund 2: Der System-Gap
120 SAP-Systeme, 10% Personal – die Gap-Analysis Mathematik
Die systematische Gap-Analysis der Systemlandschaft ergab:
80% der Systeme: Quasi-identische Kopien
15% der Systeme: Variationen eines Grundmusters
5% der Systeme: Wirklich unique
Gap-Analysis Lösung: Nicht 120 individuelle Systeme betreuen, sondern 5 Templates managen.
Diese Gap-Analysis machte das Unmögliche rechnerisch möglich.
Gap-Analysis Befund 3: Der Wissens-Gap
90% Know-how weg – was die Gap-Analysis über Wissen verrät
Die abgewanderten Kollegen nahmen ihr Wissen mit. Manche hinterließen bewusst Chaos. Die Gap-Analysis musste klären:
Was wissen wir noch?
Was können wir rekonstruieren?
Was müssen wir neu lernen?
Gap-Analysis Strategie:
Radikale Dokumentation
Reverse Engineering wo nötig
Wissen der 10% multiplizieren
Diese Gap-Analysis wurde zum Crashkurs in Wissensmanagement unter Feuer.
Gap-Analysis Befund 4: Der Zeit-Gap
Wochen bis zum Kollaps – Gap-Analysis gegen die Uhr
Die Gap-Analysis identifizierte kritische Zeitfenster:
2 Wochen: Erste Systeme würden ausfallen
4 Wochen: Kunden würden abspringen
8 Wochen: Point of no return
Gap-Analysis Prioritäten:
Kritische Systeme zuerst
Sichtbare Stabilität für Kunden
Automatisierung im Schnelldurchlauf
Diese Gap-Analysis wurde zum Wettlauf gegen die Zeit.
Die Schlacht: Gap-Analysis in Aktion
Woche 1-2: Gap-Analysis und Mobilisierung
Die verbliebenen 10% versammelten sich. Die Gap-Analysis hatte gezeigt, was möglich war. Nicht Sieg, aber Widerstand. Sie entschieden zu kämpfen.
Woche 3-4: Gap-Analysis Umsetzung beginnt
Template-Strategie implementiert
Erste Automatisierungen live
120 Systeme auf 5 Grundmuster reduziert
Die Gap-Analysis Maßnahmen griffen. Die Systeme hielten.
Woche 5-8: Der Kampf
Die 10% arbeiteten wie 100%. Nachts, Wochenenden, Feiertage. Die Gap-Analysis hatte den Weg gezeigt, aber gehen mussten sie ihn selbst.
Die Systeme liefen stabil.
Das Ende: Was Gap-Analysis nicht ändern kann
Am Ende reichte es nicht. Die finanziellen Probleme der Muttergesellschaft, der Kundenverlust, die Marktposition – manche Gaps sind zu groß.
CIBER wurde übernommen.
Aber: Die 10% hatten bewiesen, was möglich ist. Die Gap-Analysis hatte funktioniert. Die Systeme liefen bis zum letzten Tag stabil.
Gap-Analysis Lehren aus der Niederlage
Lehre 1: Gap-Analysis zeigt die Wahrheit
Manchmal ist die Wahrheit: „Es wird nicht reichen.“ Aber besser kämpfend untergehen als kampflos kapitulieren.
Lehre 2: Menschen sind der wichtigste Gap
Die 10%, die blieben, waren mehr wert als die 90%, die gingen. Gap-Analysis muss Menschen-Faktoren einbeziehen.
Lehre 3: Gap-Analysis funktioniert auch unter Feuer
Selbst unter extremsten Bedingungen identifiziert systematische Gap-Analysis Handlungsoptionen.
Lehre 4: Niederlage ist auch ein Ergebnis
Eine ehrliche Gap-Analysis verschweigt nicht, wenn die Lage aussichtslos ist. Sie zeigt nur, wie man trotzdem kämpft.
Gap-Analysis für PE-Investoren: Die unbequeme Wahrheit
Standard Due Diligence hätte gesagt: „90% Mitarbeiter weg = aufgeben“
Meine Gap-Analysis zeigte:
Mit 10% ist Stabilisierung möglich
Die wahren System-Redundanzen
Der tatsächliche Zeitrahmen
Die realen Optionen
Das Ergebnis war nicht „Sieg“, sondern „Klarheit“.
Warum diese Gap-Analysis Geschichte wichtig ist
PE-Investoren wollen Erfolgsgeschichten. Ich erzähle auch von Niederlagen. Warum?
Weil echte Gap-Analysis die Wahrheit zeigt:
Manchmal findet man 100-Millionen-Gaps
Manchmal findet man unheilbare Wunden
Beides ist wertvoll zu wissen
Weil Charakter in der Krise sichtbar wird:
Wer bleibt, wenn alle gehen?
Wer kämpft, wenn alles verloren scheint?
Mit wem würden Sie in den nächsten Kampf ziehen?
Die 10% Regel der Gap-Analysis
Aus CIBER habe ich die „10% Regel“ abgeleitet:
In jeder Krise bleiben 10%, die kämpfen wollen.
Mit diesen 10% und systematischer Gap-Analysis kann man:
Systeme stabilisieren
Zeit kaufen
Optionen schaffen
Würdig kämpfen
Nicht immer gewinnen. Aber immer die Wahrheit kennen.
Gap-Analysis heute: Was ich mitgenommen habe
Die CIBER Gap-Analysis war keine Niederlage. Sie war eine Lehre:
CIBER AG: 120 SAP-Systeme, 10% Personal, 100% Stabilität – Eine Gap-Finder Case Study
Gap-Analysis ist mehr als Due Diligence. Es ist die systematische Suche nach den Millionen-Euro-Lücken, die zwischen PowerPoint-Strategien und Systemrealität klaffen. Bei CIBER fand ich einen Gap, der 90% der Personalkosten verschlang – und schloss ihn. Diese Gap-Analysis Methodik hat seitdem Hunderte Millionen Euro gerettet.
Der Fall: CIBER AG in der Abwärtsspirale
2015. CIBER AG Deutschland. Ein IT-Dienstleister mit 120 SAP-Systemen für Kunden wie Mercedes, Lufthansa und andere Großkonzerne. Die Muttergesellschaft in den USA vor der Insolvenz. Deutschland-Geschäft zum Verkauf. Die Berater hatten bereits ihr Urteil gesprochen: „Ohne massives Personal nicht zu retten.“
„Die Systeme sind zu komplex. Jedes System braucht dedizierte Experten. Minimum 300 Leute, sonst kollabiert alles.“
Das war die Experten-Meinung. Drei Beratungsfirmen. Gleiches Ergebnis.
Die Gap-Analysis: Wo verstecken sich 90% der Kosten?
Statt Berater-Folien zu glauben, ging ich in die Systeme. Meine Gap-Analysis Methodik:
Option A: Weitere Berater beauftragen, weitere Strategien entwickeln, weitere Millionen verbrennen.
Option B: Eine systematische Gap-Analysis, die in 4-8 Wochen zeigt:
Wo Ihre Millionen versickern
Welche Quick-Wins sofort greifen
Wie Sie mit 10% Aufwand 100% erreichen
Die CIBER-Rettung war kein Wunder. Es war systematische Gap-Analysis. Die gleichen Gaps verstecken sich in Ihrem Unternehmen. Die Frage ist nur: Wollen Sie sie finden?
Konkrete Anfrage für Gap-Analysis: Michael Schmid, it-dialog e.K. LinkedIn
„Ich finde die Gaps, von denen Sie nicht wissen, dass sie existieren – und die Sie Millionen kosten.“
Was ist ein Ermöglicher Technologie Architekt? Bill Gates fand 1988 die Antwort:
Ein Ermöglicher Technologie Architekt ist jemand wie Dave Cutler – kein weiterer Programmierer,
sondern der Systemdenker, der das Unmögliche möglich macht. DOS war ein Spielzeug. Unix-Klone waren austauschbar.
Gates brauchte einen technischen Architekten als Ermöglicher für sein Imperium.
Das 100-Milliarden-Dollar-Problem
Microsoft hatte Erfolg im Consumer-Markt, aber die wahre Macht lag in den Unternehmen.
Dort regierten IBM, DEC und Sun mit „echten“ Betriebssystemen. DOS war ein Witz für diese Liga.
Gates hatte bereits mehrere Teams an einem „richtigen OS“ arbeiten lassen. OS/2 mit IBM wurde zum Debakel.
Die internen Versuche verpufften. Jeder konnte ihm erklären, WARUM es nicht ging.
Niemand konnte es TROTZDEM bauen.
Der Ermöglicher-Architekt, den niemand suchte
Dave Cutler war bei DEC eine Legende. Er hatte VMS gebaut – ein Betriebssystem so stabil,
dass es in Kernkraftwerken lief. Aber er war auch „schwierig“. Kompromisslos.
Ein Techniker, kein Politiker.
„Cutler war der Einzige, der ein OS von Grund auf denken konnte. Nicht kopieren. Nicht verbessern. NEU DENKEN.“
Niemand suchte nach „einem Dave Cutler“. Man suchte nach Unix-Experten, Netzwerk-Spezialisten,
GUI-Entwicklern. Aber Gates erkannte: Er brauchte keinen Spezialisten. Er brauchte einen Architekten.
Von Windows NT zu Azure – Die 2-Billionen-Dollar-Transformation
Was Cutler ab 1988 baute, wurde zur Grundlage von:
Windows NT/2000/XP: Der Durchbruch im Unternehmensmarkt
Windows Server: Die Basis für Milliarden-Umsätze
Azure: Heute Microsofts Zukunft und größte Wachstumsquelle
Cutler schuf nicht nur ein Produkt. Er schuf die technologische Grundlage,
auf der Microsoft zur wertvollsten Firma der Welt wurde.
Die Lehre: Macht durch den richtigen Technologie-Ermöglicher
Gates wurde nicht mächtig, weil er programmieren konnte.
Er wurde mächtig, weil er erkannte, WEN er brauchte – und bereit war,
diesem Menschen Raum zu geben.
Cutler wollte keine Macht. Er wollte ein perfektes OS bauen.
Gates wollte Macht. Er brauchte dafür ein perfektes OS.
Der Deal war simpel: Cutler bekam unbegrenzte Ressourcen und Ruhe vor Politik.
Gates bekam die technologische Überlegenheit, die sein Imperium begründete.
Die Parallele zu heute
Jedes PE-Portfolio, jeder Mittelständler, jeder Konzern sucht nach Spezialisten. >Nach SAP-Beratern. Nach Cloud-Experten. Nach Agile Coaches.
Aber was sie BRAUCHEN, ist jemand wie Cutler: Einen Architekten, der das Gesamtsystem versteht.
Der sieht, wo die 100-Millionen-Euro-Lücken sind. Der aus Krisen Chancen macht.
Die Frage ist nicht: „Wo finde ich noch einen Berater?“ Die Frage ist: „Wo finde ich meinen Dave Cutler?“
Ermöglicher vs. Berater: Der entscheidende Unterschied
Cutler-Typen erkennt man nicht an ihren Titeln. Man erkennt sie an ihren Resultaten:
Sie stabilisieren 120 SAP-Systeme mit 10% des Personals
Sie migrieren 160 Millionen Telefonverbindungen ohne Ausfall
Sie verwandeln eine Investitionsruine in ein Regierungskonzept
Sie bauen Software, die 35 Jahre ohne Wartung läuft
Sie sind keine Optimierer. Sie sind Ermöglicher. >Sie schaffen die Grundlage, auf der andere Macht aufbauen können.
Die Milliarden-Euro-Frage
Suchen Sie immer noch den nächsten Spezialisten, der Ihr bekanntes Problem löst?
Oder suchen Sie den Architekten, der die Probleme sieht, von denen Sie noch nicht wissen, dass sie existieren?
Bill Gates fand seinen Dave Cutler.
Die Frage ist: Wann finden Sie Ihren?
Ihr Ermöglicher Technologie Architekt finden
Ein Ermöglicher Technologie Architekt ist mehr als ein IT-Berater.
Während Berater optimieren, schaffen technische Architekten als Ermöglicher neue Grundlagen.
Die Rolle des Ermöglicher Technologie Architekt wird oft unterschätzt –
bis man die Resultate sieht.
Wenn alle sagen „geht nicht“ und Projekte als gescheitert gelten, braucht es einen erfahrenen IT Troubleshooter. it-dialog zeigt, wie selbst die härtesten IT-Krisen in ganz Deutschland gemeistert werden können.
Schritt 1: Die brutale Wahrheit – Lage ehrlich bewerten
Der erste Schritt ist der schmerzhafteste: Eine schonungslose Bestandsaufnahme. Keine Schönfärberei, keine diplomatischen Umschreibungen. Was funktioniert noch? Was ist irreparabel kaputt? Welche Systeme hängen voneinander ab?
Bei einem Großkonzern in Stuttgart standen wir vor einem Migrationsprojekt, das bereits 18 Monate lief – ohne messbaren Fortschritt. 120 SAP-Systeme sollten konsolidiert werden, die Hälfte der ursprünglichen Projektmitarbeiter war bereits abgesprungen. Die Bewertung war ernüchternd: 70% der bisherigen Arbeit war unbrauchbar.
Die Erkenntnis: Manchmal muss man erst ehrlich anerkennen, dass man bei null anfängt, bevor man vorwärts gehen kann. Diese Klarheit schafft das Fundament für alle weiteren Schritte.
Der Mut zur Lücke ist entscheidend. Statt an defekten Lösungen festzuhalten, identifizierten wir die drei kritischsten Systeme und konzentrierten uns zunächst ausschließlich darauf. Der Rest musste warten.
Schritt 2: Das Notfall-Team – Die richtigen Leute an Bord holen
In Krisensituationen braucht es keine Theoretiker, sondern Praktiker. Menschen, die schon einmal ähnliche Katastrophen erlebt und überlebt haben. Das bedeutet oft: Das bestehende Projektteam komplett umkrempeln.
Bei einem Telekommunikationsunternehmen übernahmen wir eine fehlgeschlagene Cloud-Migration. Drei externe Beratungsunternehmen hatten bereits aufgegeben. Das Problem: Zu viele Köche, zu wenig klare Verantwortlichkeiten.
Unsere Lösung war radikal simpel: Ein Kernteam von fünf Spezialisten. Jeder mit klarer Zuständigkeit, direkte Kommunikationswege, tägliche 15-Minuten-Abstimmungen. Keine endlosen Meetings, keine Powerpoint-Präsentationen.
Das Prinzip: Kleine Teams mit klaren Rollen bewältigen Krisen besser als große Gremien mit diffusen Zuständigkeiten.
Schritt 3: Sofortmaßnahmen – Den Blutfluss stoppen
Während die langfristige Lösung entwickelt wird, müssen Sofortmaßnahmen den aktuellen Betrieb stabilisieren. Das ist wie Erste Hilfe: Nicht perfekt, aber überlebenswichtig.
Ein Finanzdienstleister stand vor dem Kollaps seines Kernbankensystems. Jeden Tag verloren sie Kunden, die Regulierungsbehörde drohte mit Sanktionen. Die Vollmigration würde noch Monate dauern.
Unsere Sofortmaßnahme: Eine Brückenlösung, die 80% der kritischen Funktionen in vier Wochen wieder verfügbar machte. Nicht elegant, nicht endgültig – aber funktional.
Der Grundsatz: Lieber eine funktionierende Notlösung heute als die perfekte Lösung in sechs Monaten. In IT-Krisen zählt jeder Tag.
Schritt 4: Schritt für Schritt – Die systematische Wiederherstellung
Ist das akute Feuer gelöscht, beginnt der systematische Wiederaufbau. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Disziplin und Methodik entscheiden über Erfolg oder erneutes Scheitern.
Bei der Konsolidierung von 120 SAP-Systemen entwickelten wir eine „3-2-1-Regel“: Maximal drei Systeme gleichzeitig migrieren, zwei Wochen Testphase pro System, ein Go-/No-Go-Entscheidungspunkt vor jeder Migration.
Das Ergebnis: Innerhalb von 14 Monaten waren 85% aller Systeme erfolgreich migriert – bei laufendem Betrieb und ohne größere Ausfälle.
Die Erkenntnis: Kleine, kontrollierte Schritte führen sicherer zum Ziel als große Sprünge ins Ungewisse.
Schritt 5: Lessons Learned – Aus Krisen lernen
Der wichtigste Schritt kommt zum Schluss: Die ehrliche Analyse dessen, was schiefgelaufen ist und warum. Ohne Schuldzuweisungen, ohne Rechtfertigungen. Nur Fakten.
Bei einem Automobilzulieferer dokumentierten wir akribisch jeden Fehler der gescheiterten ERP-Einführung. Das Ergebnis war ein 30-seitiger Bericht mit konkreten Handlungsempfehlungen für zukünftige Projekte.
Der Lerneffekt: Organisationen, die ihre Krisen analysieren, sind bei der nächsten Herausforderung besser gewappnet.
Warum andere aufgeben – und wir weitermachen
Was unterscheidet erfolgreiche IT-Troubleshooter von denen, die scheitern? Es sind drei Faktoren:
Realismus statt Optimismus: Wir reden Probleme nicht schön, sondern benennen sie beim Namen. Das schafft Vertrauen und ermöglicht echte Lösungen.
Pragmatismus statt Perfektion: In Krisen gibt es selten die eine perfekte Lösung. Es gibt nur Lösungen, die funktionieren – und solche, die nicht funktionieren.
Durchhaltevermögen statt Aufgeben: IT-Krisen lösen sich nicht über Nacht. Sie erfordern Ausdauer, Geduld und die Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten zu akzeptieren.
Die Erfolgsformel für unmögliche Projekte
Erfolgreiche IT-Krisenintervention folgt einem klaren Muster: Ehrliche Analyse, kompetente Teams, pragmatische Sofortmaßnahmen, systematischer Wiederaufbau und kontinuierliches Lernen.
Diese fünf Schritte sind nicht revolutionär. Sie sind bewährt, erprobt und in hunderten von Krisensituationen validiert. Der Unterschied liegt in der konsequenten Umsetzung – auch wenn es unbequem wird.
Die Realität: Jedes „unmögliche“ IT-Projekt ist lösbar. Es braucht klare Schritte, konsequente Umsetzung und belastbare Entscheidungsgrundlagen.
Fazit
Analysieren Sie schonungslos.
Stellen Sie ein kleines, zuständiges Kernteam auf.
Sind Sie bereit, eine kritische IT-Situation zu stabilisieren oder ein festgefahrenes Projekt neu aufzusetzen? Sprechen Sie mit uns. Wir handeln schnell, strukturiert und nachvollziehbar.
In den letzten 26 Jahren habe ich hunderte Millionen Euro in deutschen Unternehmen verdampfen sehen. Nicht durch gescheiterte Projekte – das wäre wenigstens ein Lernerfolg gewesen. Sondern durch Innovation Theater: aufwändige Shows, die Innovation vortäuschen, aber nichts verändern.
Wenn Sie gerade in einem Design-Thinking-Workshop sitzen und sich fragen, was das eigentlich bringen soll, haben Sie vermutlich Recht. Der Unterschied zwischen echtem Fortschritt und teurer Beschäftigungstherapie? Den erkläre ich Ihnen.
Was ist Innovation Theater?
Innovation Theater ist die perfekte Illusion. Es sieht aus wie Innovation, riecht wie Innovation – ist aber keine. Stattdessen handelt es sich um eine kostspielige Inszenierung, die Fortschritt vorgaukelt, ohne echten Geschäftswert zu schaffen.
Die typischen Symptome kennen Sie sicherlich: Monatelange Workshops mit bunten Post-its an der Wand, externe Berater, die „agile Methoden“ predigen, aber selbst noch nie Software entwickelt haben, und Innovation Labs, in denen zwar viel experimentiert, aber nie produktiv umgesetzt wird.
Tool-Theater ist dabei besonders perfide. Unternehmen implementieren die neuesten Collaboration-Tools, führen Scrum ein, ohne die Prinzipien zu verstehen, oder kopieren Googles 20%-Regel, ohne die entsprechende Unternehmenskultur zu schaffen. Das Ergebnis? Teure Software-Lizenzen, frustrierte Mitarbeiter und null Veränderung.
Der Kern des Problems liegt in der Verwechslung von Aktivität mit Fortschritt. Innovation Theater konzentriert sich auf den Prozess, echte Innovation auf das Ergebnis. Während im Theater die Show das Ziel ist, sollte bei echter Innovation ein funktionsfähiges Produkt, ein verbesserter Service oder ein effizienterer Prozess entstehen.
Die wahren Kosten von Innovation Theater
Die Rechnung für Schein-Innovation ist brutaler, als die meisten Geschäftsführer ahnen. Ein mittelständisches Unternehmen investiert schnell 200.000 bis 500.000 Euro pro Jahr in Innovationsinitiativen. Bei größeren Konzernen sprechen wir von Millionenbeträgen.
Aber die direkten Kosten sind nur die Spitze des Eisbergs. Die wahren Verluste entstehen durch Opportunitätskosten: Während Sie monatelang Workshops veranstalten, entwickelt Ihr Wettbewerb bereits die nächste Produktgeneration. Während Ihre Teams in endlosen Ideation-Sessions gefangen sind, löst ein Startup mit 10% Ihres Budgets das Problem, für das Sie seit Jahren „innovieren“.
Ein anonymisiertes Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Ein DAX-Konzern investierte 18 Monate und 2,3 Millionen Euro in ein „Digital Innovation Program“. Das Ergebnis? 347 PowerPoint-Folien, 23 „vielversprechende Konzepte“ und null funktionsfähige Prototypen. Parallel dazu überholte ein finnisches Startup mit drei Entwicklern das Unternehmen in seinem Kerngeschäft.
26 Jahre Erfahrung zeigen: Echte Innovation sieht anders aus. Sie beginnt nicht mit einem Workshop, sondern mit einem Problem. Sie endet nicht mit einem Konzept, sondern mit einer Lösung.
Die versteckten Kosten sind dabei besonders tückisch: demotivierte Mitarbeiter, die Innovation als leeres Versprechen erleben, verlorenes Vertrauen in Veränderungsprozesse und die Immunisierung gegen echte Innovationsbemühungen.
Innovation Theater vs. Echte Innovation – Der Unterschied
Der Unterschied zwischen Theater und Realität lässt sich an konkreten Merkmalen festmachen:
Innovation Theater
Echte Innovation
Fokus auf Prozess
Fokus auf Ergebnis
Endlose Workshops und Meetings
Schnelle Prototypen und Tests
Externe Berater führen
Teams setzen selbst um
Theoretische Frameworks
Praktische Lösungen
PowerPoint-Strategien
Funktionierende Software
Innovation von oben verordnet
Innovation aus Notwendigkeit
Buzzword-Bingo
Klare Erfolgsmetriken
Echte Innovation erkennen Sie daran, dass schnell etwas Anfassbares entsteht. Bei einem meiner Kunden entwickelte ein dreiköpfiges Team in sechs Wochen einen Prototyp, der ein jahrzehntealtes Problem löste. Kein einziger Workshop war nötig – nur das klare Ziel, eine konkrete Herausforderung zu bewältigen.
Schein-Innovation hingegen verliert sich in abstrakten Diskussionen. Wenn nach drei Monaten noch immer über „Personas“ und „Customer Journey Maps“ geredet wird, aber kein Kunde ein besseres Produkt erhalten hat, befinden Sie sich im Theater.
Der entscheidende Unterschied liegt in der Messbarkeit. Echte Innovation lässt sich in Euro und Cent bewerten: Kosteneinsparung, Umsatzsteigerung, Effizienzgewinn. Theater produziert nur schöne Präsentationen.
Warum deutsche Unternehmen besonders anfällig sind
Deutsche Unternehmen tappen besonders häufig in die Innovation-Theater-Falle. Das liegt in unserer Mentalität begründet:
Die Gründlichkeits-Falle: Wir planen gerne alles bis ins Detail, bevor wir handeln. Das funktioniert beim Maschinenbau, nicht aber bei Innovation. Während wir das perfekte Konzept entwickeln, ist der Markt bereits weiter.
Das Hierarchie-Problem: Innovation wird oft von oben verordnet, statt aus der Notwendigkeit heraus zu entstehen. Ein Vorstand besucht das Silicon Valley, kommt inspiriert zurück und verordnet „Agilität“ – ohne die Strukturen zu schaffen, die diese ermöglichen.
Berater-Gläubigkeit: Das McKinsey-Syndrom trifft deutsche Unternehmen besonders hart. Externe Berater versprechen Innovation aus der Retorte, aber können sie nicht liefern. Als Unternehmensarchitekt seit 1998 kenne ich beide Welten: die der Strategieberater und die der Umsetzer.
Deutsche Ingenieure sind Weltklasse im Optimieren bestehender Systeme, aber Innovation erfordert manchmal das Verlassen bewährter Pfade. Die Kombination aus Perfektionismus und Risikoaversion ist der ideale Nährboden für Innovation Theater: Es fühlt sich an wie Fortschritt, ist aber sicher.
Der Weg aus dem Innovation Theater
Der Ausstieg aus dem Innovation Theater ist einfacher, als Sie denken – aber er erfordert Mut zur Veränderung:
Schritt 1: Kill the Theater, Start the Work Beenden Sie alle Aktivitäten, die keine messbaren Ergebnisse in den nächsten 90 Tagen liefern. Keine weiteren Workshops, keine neuen Frameworks, keine zusätzlichen Tools.
Schritt 2: Definieren Sie konkrete Probleme Statt „Wir müssen innovativer werden“ fragen Sie: „Welches konkrete Problem kostet uns am meisten Geld?“ Echte Innovation löst echte Probleme.
Schritt 3: Kleine Teams, große Autonomie Geben Sie einem kleinen Team (maximal 5 Personen) die Vollmacht, ein Problem zu lösen. Keine Abstimmungsschleifen, keine Berichtspflichten – nur das Ziel und einen Zeitrahmen.
Metriken die zählen: Working Software over Comprehensive Documentation. Am Ende eines Innovationsprojekts sollte etwas stehen, das Kunden nutzen oder kaufen können.
Der Greenfield Approach bietet hier eine bewährte Alternative: Statt das bestehende System zu „innovieren“, bauen Sie parallel eine neue Lösung auf. Das ist schneller, billiger und erfolgreicher als jedes Transformationsprogramm.
Fazit: Umsetzung schlägt Konzeption
Innovation Theater kostet deutsche Unternehmen Millionen und verhindert echten Fortschritt. Der Unterschied zwischen Theater und Realität liegt nicht in der Kreativität der Ideen, sondern in der Konsequenz der Umsetzung.
Echte Innovation erkennen Sie an drei Merkmalen: Sie löst ein konkretes Problem, sie entsteht schnell, und sie ist messbar. Alles andere ist Theater – möglicherweise unterhaltsam, aber definitiv teuer.
Nach 26 Jahren Erfahrung in der Enterprise Architecture Beratung kann ich Ihnen versichern: Die Unternehmen, die heute erfolgreich sind, haben weniger Zeit mit Workshops verbracht und mehr Zeit mit Bauen.
Sind Sie bereit, das Theater zu beenden und echte Innovation zu starten? Kontaktieren Sie uns für eine kostenlose Innovation Theater Checkliste und erfahren Sie, wo Ihr Unternehmen wirklich steht.
it-dialog – Seit 1998 echte Transformation statt Theater.
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