Eine Analyse der systematischen Versagensmuster externer IT-Expertise zeigt: Nicht selten dominiert Innovationstheater – glänzende Präsentationen ohne belastbare Umsetzung. Das Problem ist nicht der Einsatz externer Berater an sich, sondern wie sie ausgewählt, eingesetzt und kontrolliert werden. Wenn alle sagen „geht nicht“ und McKinsey aufgibt – dann braucht es einen anderen Ansatz.
Die ernüchternde Realität: Zahlen ohne Rhetorik
Die Standish Group erhebt seit 1994 Daten zu IT-Projekterfolgen mit ernüchternden Ergebnissen:
Nur 9% der IT-Projekte in Großunternehmen sind erfolgreich (pünktlich, im Budget, volle Funktionalität)
52,7% der Projekte überschreiten das Budget oder reduzieren den Umfang
31,1% werden komplett abgebrochen
Durchschnittliche Kostenüberschreitung: 189% des ursprünglichen Budgets
Diese Zahlen bedeuten: In neun von zehn IT-Projekten bei Großunternehmen stimmt am Ende entweder das Budget nicht, der Zeitplan nicht, der Funktionsumfang nicht – oder das Projekt wird komplett abgebrochen.
Die Pegasystems-Studie 2025 quantifiziert die jährlichen Verluste durch technische Schulden: 370 Millionen USD Gesamtverlust pro Unternehmen und Jahr.
Dokumentierte Katastrophen: Was wirklich schiefging
National Grid vs. Wipro: Über 1 Milliarde USD Schaden
National Grid USA wollte ihre Back-Office-Systeme auf SAP migrieren. Budget: 290 Millionen USD. Sie wechselten von Deloitte zu Wipro – Hauptgrund: Kostensenkung.
Wipros Behauptung: „Well-established SAP practice“ für Utilities. Die Realität: Wipro hatte faktisch keinerlei Erfahrung mit SAP-Implementierungen für US-regulierte Versorgungsunternehmen.
Die Folgen nach Go-Live:
Mitarbeiter wurden falsch bezahlt oder gar nicht
8 Millionen USD Überzahlungen nie zurückgeholt
15.000+ Lieferantenrechnungen nicht verarbeitet
Buchungsabschluss: von 4 Tagen auf 43 Tage
Stabilisierungskosten: 30 Millionen USD pro Monat
Gesamtschaden: Über 1 Milliarde USD
Weitere dokumentierte Millionenschäden
Unternehmen
Jahr
Schaden
Kernproblem
Revlon
2018
64 Mio. USD
Keine SAP-Erfahrung, falscher Systemwechsel
MillerCoors vs. HCL
2014-2017
100 Mio. USD
80 Defekte beim ersten Rollout
Lidl
2011-2018
500 Mio. EUR
SAP-Standard passte nicht zu Geschäftslogik
US Air Force ECSS
2005-2012
1+ Mrd. USD
Kein klares Ziel, kein Wille zur Umsetzung
Die vier Typen externer Expertise, die regelmäßig scheitern
Typ 1: Der Offshore-Volumenanbieter
Charakteristik: Behauptet Expertise, optimiert aber für Volumen und Marge. Setzt Junior-Personal ein. Versagensmechanismus: „Wir haben SAP-Erfahrung“ ist technisch korrekt, aber irreführend. SAP für einen Einzelhändler ist etwas anderes als SAP für ein reguliertes Versorgungsunternehmen.
Typ 2: Der Systemintegrator ohne Domain-Wissen
Charakteristik: Kennt die Technologie, nicht die Branche. Versagensmechanismus: Technische Korrektheit ist nicht gleich Geschäftstauglichkeit.
Typ 3: Die Big-4-Firma mit Interessenkonflikt
Charakteristik: Berät, implementiert und prüft – manchmal beim selben Kunden. Das strukturelle Problem: Wer vom Folgegeschäft abhängt, hat keinen Anreiz, Probleme zu benennen.
Typ 4: Der Berater als „Partner des Managements“
Charakteristik: Sagt, was der Kunde hören will. Keine unabhängige Prüfung. Versagensmechanismus: Berater, die Probleme benennen, gefährden den nächsten Auftrag.
Wann externe Expertise tatsächlich wirkt
Die Analyse zeigt fünf kritische Erfolgsbedingungen:
1. Nachweisbare Referenzen im identischen Kontext
Nicht „ähnlich“, sondern identisch. SAP für ein US-Versorgungsunternehmen erfordert andere Expertise als SAP für einen europäischen Einzelhändler.
2. Trennung von Implementierung und Prüfung
Wer implementiert, kann nicht gleichzeitig unabhängig prüfen. Investieren Sie in unabhängige Qualitätssicherung als Versicherungspolice.
3. Geschäftsmodell, das Problemfindung belohnt
Ein Berater, dessen Auftrag es ist, Probleme zu finden, hat einen anderen Anreiz als ein Berater, dessen Folgeauftrag von zufriedenen Stakeholdern abhängt.
4. Seniorität ohne Team-Overhead
Das Problem großer Beratungshäuser: Seniors machen die Akquise, Juniors die Arbeit.
Gaps entstehen jeden Tag. Jede Schnittstelle, die nicht passt. Jeder Mitarbeiter, der geht. Jede Anforderung, die erst bei der Implementierung sichtbar wird.
Der Unterschied: Wenn unmögliche IT-Projekte doch gelingen
Referenzbeispiele aus der Praxis:
120 SAP-Systeme bei CIBER stabilisiert mit nur 4-Personen-Kernteam – als alle anderen aufgaben
Migration des Telekom-Kernnetzes (160 Millionen Verbindungen) – obwohl die Telekom sagte „unmöglich“
M/OMS Output Management System – 1988 entwickelt, nach 39 Jahren noch in Betrieb
Der Schlüssel: Unabhängige Senior-Expertise mit nachweisbarer Domain-Kontinuität, deren Geschäftsmodell die Identifikation von Problemen belohnt statt bestraft.
Fragen vor der Beauftragung
Bevor Sie externe IT-Expertise beauftragen, sollten Sie folgende Fragen beantworten:
Referenzen: Hat der Anbieter nachweisbare Erfahrung in exakt diesem Kontext?
Personal: Wer arbeitet tatsächlich am Projekt? Die Seniors aus dem Pitch oder ein Junior-Team?
Interessenkonflikt: Hängt der Anbieter vom Folgegeschäft ab?
Kontrolle: Wer behält die Projekthoheit? Gibt es eine unabhängige Prüfinstanz?
Accountability: Was passiert bei Versagen? Wie ist die Haftung geregelt?
Schlussfolgerung
IT-Projekte scheitern nicht, weil externe Expertise grundsätzlich versagt. Sie scheitern, weil:
Kostensenkung wichtiger ist als Qualifikation
Behauptungen nicht verifiziert werden
Kontrolle abgegeben wird
Interessenkonflikte ignoriert werden
Verträge keine Accountability erzwingen
Die dokumentierten Schäden – von 64 Millionen USD bei Revlon bis über 1 Milliarde USD bei National Grid – sind keine Naturkatastrophen. Sie sind das vorhersagbare Ergebnis vorhersagbarer Entscheidungen.
Die Frage ist nicht: Externe Expertise ja oder nein? Die Frage ist: Welche externe Expertise, unter welchen Bedingungen, mit welcher Accountability?
Wenn niemand traut sich ran und alle sagen „geht nicht“ – dann braucht es einen IT Troubleshooter Stuttgart, der gescheiterte Projekte retten, die unmögliche IT Migration möglich machen, Ihre IT-Krise lösen und unmögliche IT-Projekte realisieren kann – auch wenn McKinsey aufgibt.
Über den Autor
Michael Schmid ist Principal Consultant und Inhaber der it-dialog e.K. (gegründet 2000). Als Physiker mit über 40 Jahren IT-Erfahrung positioniert er sich als unabhängiger Experte für kontinuierliche Gap-Analyse in kritischen IT-Projekten.
Sein Ansatz unterscheidet sich von klassischer Beratung: Keine Implementierung, keine Teams, kein Folgegeschäft-Interesse. Stattdessen: Identifikation dessen, was nicht funktionieren wird – bevor die Millionen verbrannt sind.
Nehmen Sie Kontakt auf, wenn Sie vor unmöglichen IT-Projekten stehen: Kontakt | LinkedIn
Diese Studie basiert auf öffentlichen Gerichtsakten, Branchenstudien und dokumentierten Projektkatastrophen. Vollständige Quellenangaben auf Anfrage verfügbar.
Sie kennen die Situation: Ein kritisches IT-System fällt aus, die Geschäftsprozesse stehen still, und plötzlich wird aus dem eigentlich kompetenten IT-Team eine Gruppe ratloser Experten. „Das geht nicht“, „Zu komplex“, „Haben wir noch nie gemacht“ – diese Sätze hören Sie in solchen Momenten häufiger als Lösungsvorschläge. Doch genau jetzt braucht Ihr Unternehmen Handlungsfähigkeit statt Lähmung.
Die Wahrheit ist: IT-Krisen sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel in der digitalen Geschäftswelt. Der Unterschied zwischen Unternehmen, die gestärkt aus solchen Situationen hervorgehen, und denen, die daran scheitern, liegt nicht in der Technik – sondern in der systematischen Vorbereitung und dem Mut zur strukturierten Problemlösung.
Warum IT-Teams in Krisen blockieren
Das größte Hindernis bei IT-Krisen ist paradoxerweise nicht die Komplexität der Technik, sondern die organisatorische Lähmung. Wenn gewohnte Prozesse nicht mehr funktionieren, entstehen Verantwortungsvakuum und Entscheidungsparalyse. IT-Experten, die normalerweise methodisch und risikobewusst arbeiten, werden plötzlich mit Situationen konfrontiert, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen.
Diese Blockade verstärkt sich durch drei typische Faktoren:
Fehlende Entscheidungsstrukturen: In normalen Zeiten funktionieren IT-Prozesse über etablierte Hierarchien und Genehmigungsverfahren. Im Krisenfall sind diese Strukturen oft zu langsam oder nicht verfügbar.
Unklare Verantwortlichkeiten: Wer darf was entscheiden? Wer trägt die Verantwortung für drastische Maßnahmen? Diese Unsicherheit führt dazu, dass niemand die Initiative ergreift.
Angst vor Fehlentscheidungen: Der Gedanke „Wenn wir es falsch machen, wird alles noch schlimmer“ lähmt das Handeln – obwohl Untätigkeit oft die schlechteste Option ist.
Die 10 Goldenen Regeln für IT-Krisenmanagement
Regel 1: Klare Verantwortlichkeiten definieren
Bestimmen Sie noch vor der Krise einen Notfallmanager und einen Verantwortlichen für Informationssicherheit. Diese beiden Personen bilden das Krisenteam und sind befugt, schnelle Entscheidungen zu treffen. Wichtig: Beide müssen regelmäßig geschult werden und eng mit der Geschäftsleitung abgestimmt sein.
Regel 2: Kritische Prozesse identifizieren und priorisieren
Analysieren Sie systematisch, welche Geschäftsprozesse zeitkritisch sind und welche IT-Systeme Ihre „Kronjuwelen“ darstellen. Diese erhalten in der Krise oberste Priorität. Erstellen Sie eine klare Rangfolge – dies ermöglicht rationale Entscheidungen unter Zeitdruck.
Regel 3: Vollständige IT-Dokumentation erstellen
Dokumentieren Sie alle IT-Systeme, Kommunikationswege, Technologien und Schnittstellen. Diese Dokumentation muss nicht perfekt sein – arbeiten Sie sich vom Groben ins Feine vor. Nutzen Sie automatisierte Netzwerkanalysetools, um den Aufwand zu reduzieren.
Regel 4: Externe Unterstützung vertraglich sichern
Klären Sie mit Ihren IT-Dienstleistern im Vorfeld, welche Unterstützung Sie bei Sicherheitsvorfällen erhalten. Lassen Sie sich Verfügbarkeit und Reaktionszeiten vertraglich zusichern. Identifizieren Sie spezialisierte Notfallanbieter für kritische Szenarien.
Regel 5: Geschäftsleitungs-Commitment einholen
Erarbeiten Sie gemeinsam mit der Geschäftsleitung Leitlinien für das Krisenmanagement. Ohne klare Rückendeckung und definierte Befugnisse funktioniert kein effektives Krisenmanagement. Die Geschäftsleitung muss verstehen, dass schnelle Entscheidungen manchmal wichtiger sind als perfekte Lösungen.
Regel 6: Proaktives Vorsorgekonzept entwickeln
Konzipieren Sie Maßnahmen, die präventiv auf Schadenshöhe oder Eintrittswahrscheinlichkeit wirken. Definieren Sie Handlungsweisen, die die Reaktionsfähigkeit nach einem Schadensereignis sicherstellen. Dies umfasst sowohl technische als auch organisatorische Vorsorgemaßnahmen.
Regel 7: Das Notfallhandbuch als zentraler Dreh- und Angelpunkt
Erstellen Sie ein praxistaugliches Notfallhandbuch mit kurzen, übersichtlichen Informationen. Sogenannte „IT-Notfallkarten“ haben sich bewährt – kompakte Handlungsanleitungen für spezifische Szenarien. Integrieren Sie Geschäftsfortführungspläne und Wiederanlaufpläne mit klaren Zuständigkeiten.
Regel 8: Regelmäßige Tests und Aktualisierungen
Testen Sie Ihre Notfallpläne regelmäßig durch simulierte Krisenszenarien. Aktualisieren Sie Dokumentationen und Prozesse basierend auf den Erkenntnissen. Ein ungetesteter Notfallplan ist oft wertlos.
Regel 9: Kommunikationsstrukturen etablieren
Definieren Sie klare Kommunikationswege für den Krisenfall. Wer informiert wen? Welche Kanäle bleiben auch bei IT-Ausfällen verfügbar? Bereiten Sie Kommunikationsvorlagen für verschiedene Stakeholder vor.
Regel 10: Nachbereitung und Lessons Learned
Führen Sie nach jeder Krise eine strukturierte Nachbereitung durch. Dokumentieren Sie, was funktioniert hat und was verbessert werden muss. Diese Erkenntnisse fließen in die Aktualisierung Ihrer Notfallpläne ein.
Praktische Umsetzung: Der erste Schritt aus der Lähmung
Wenn Sie sich fragen, wo Sie anfangen sollen, folgen Sie diesem bewährten Vorgehen:
Sofortmaßnahmen (erste 24 Stunden):
Bestimmen Sie einen Krisenverantwortlichen
Verschaffen Sie sich einen Überblick über betroffene Systeme
Aktivieren Sie externe Unterstützung
Informieren Sie relevante Stakeholder
Kurze Frist (erste Woche):
Analysieren Sie die Ursachen
Implementieren Sie Workarounds für kritische Prozesse
Dokumentieren Sie alle durchgeführten Maßnahmen
Kommunizieren Sie regelmäßig mit Betroffenen
Mittelfristige Stabilisierung (erste 4 Wochen):
Entwickeln Sie dauerhafte Lösungen
Überprüfen Sie Ihre Notfallpläne
Schulen Sie Ihr Team basierend auf den Erfahrungen
Stärken Sie präventive Maßnahmen
Technische Grundlagen für effektive Krisenprävention
Neben organisatorischen Maßnahmen sind technische Vorsorgemaßnahmen entscheidend:
Monitoring und Früherkennung: Implementieren Sie umfassende Monitoring-Systeme, die Probleme erkennen, bevor sie kritisch werden. Automatisierte Alarme und Dashboard-Lösungen verschaffen Ihnen den nötigen Vorsprung.
Backup- und Recovery-Strategien: Regelmäßige, getestete Backups sind die Lebensversicherung Ihrer IT. Definieren Sie Recovery Time Objectives (RTO) und Recovery Point Objectives (RPO) für verschiedene Systemkategorien.
Sicherheitsmaßnahmen: Firewalls, Antiviren-Programme und Verschlüsselungstechnologien bilden die erste Verteidigungslinie. Regelmäßige Sicherheitsüberprüfungen und Penetrationstests identifizieren Schwachstellen, bevor sie ausgenutzt werden.
Mitarbeiterschulungen: Der Mensch ist oft das schwächste Glied in der Sicherheitskette. Schulungen zu Phishing-Prävention und Cyber-Sicherheit schaffen Bewusstsein und Widerstandsfähigkeit.
Der Mindset-Shift: Von der Blockade zur Handlungsfähigkeit
Der entscheidende Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen liegt in der Einstellung zur Krise. Anstatt zu warten, bis alle „Ja“ sagen, oder bis die perfekte Lösung gefunden ist, benötigen Sie den Mut zur strukturierten Problemlösung.
Erfolgreiche IT-Krisenmanager zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:
Sie treffen Entscheidungen basierend auf verfügbaren Informationen, auch wenn diese unvollständig sind
Sie kommunizieren transparent über Unsicherheiten und Risiken
Sie fokussieren sich auf das Wesentliche und vermeiden Perfektionismus
Sie lernen kontinuierlich aus Fehlern und passen ihre Strategien an
Fazit: Handlungsfähigkeit als Erfolgsfaktor
IT-Krisen sind unvermeidlich, aber sie müssen nicht zum Geschäftsrisiko werden. Der Schlüssel liegt in der systematischen Vorbereitung und der Bereitschaft, auch in unsicheren Situationen zu handeln. Beginnen Sie mit klaren Verantwortlichkeiten, dokumentieren Sie systematisch, und schaffen Sie ein praxistaugliches Notfallhandbuch.
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist jedoch das richtige Mindset: Warten Sie nicht auf Einstimmigkeit oder die perfekte Lösung. In der Krise ist eine gute Entscheidung, die schnell umgesetzt wird, oft besser als die theoretisch perfekte Lösung, die zu spät kommt.
Sind Sie bereit, Ihr IT-Krisenmanagement auf das nächste Level zu heben? Kontaktieren Sie uns für eine Gap-Analyse Ihrer aktuellen Notfallvorsorge. Gemeinsam entwickeln wir Lösungen, die funktionieren – auch wenn alle anderen sagen, es geht nicht.
Gap-Analysis zeigt nicht immer den Weg zum Sieg. Manchmal zeigt sie, wie man mit Würde kämpft. Bei CIBER Deutschland führte ich 2015 eine Gap-Analysis unter Extrembedingungen durch: 90% der Mitarbeiter waren zum Konkurrenten gewechselt, 120 SAP-Systeme drohten zu kollabieren, und eine feindliche Übernahme stand bevor. Mit den verbliebenen 10% kämpften wir. Diese Gap-Analysis Geschichte handelt nicht vom Siegen – sondern vom Kämpfen mit denen, die bleiben.
Die Ausgangslage: Gap-Analysis im Wirtschaftskrieg
CIBER AG Deutschland, 2015. Die US-Mutter vor der Insolvenz. Ein Konkurrent witterte seine Chance: Systematisch 90% der Mitarbeiter abwerben, das Unternehmen kollabieren lassen, dann billig übernehmen.
Die klassische Berater-Analyse hätte gesagt: „Aufgeben. Ohne Personal keine Chance.“
Meine Gap-Analysis sollte zeigen: Was ist mit 10% noch möglich?
Gap-Analysis Befund 1: Der Loyalitäts-Gap
Warum blieben die 10%?
Meine Gap-Analysis begann nicht bei Systemen, sondern bei Menschen:
Wer blieb trotz besserer Angebote?
Was motivierte sie zu bleiben?
Welche Skills hatten die Verbliebenen?
Gap-Analysis Erkenntnis: Die 10% waren nicht die Übriggebliebenen. Es waren die Loyalen. Die mit Ehre. Die, die ein sinkendes Schiff nicht verlassen.
Diese Gap-Analysis zeigte: Mit diesen 10% konnte man kämpfen.
Gap-Analysis Befund 2: Der System-Gap
120 SAP-Systeme, 10% Personal – die Gap-Analysis Mathematik
Die systematische Gap-Analysis der Systemlandschaft ergab:
80% der Systeme: Quasi-identische Kopien
15% der Systeme: Variationen eines Grundmusters
5% der Systeme: Wirklich unique
Gap-Analysis Lösung: Nicht 120 individuelle Systeme betreuen, sondern 5 Templates managen.
Diese Gap-Analysis machte das Unmögliche rechnerisch möglich.
Gap-Analysis Befund 3: Der Wissens-Gap
90% Know-how weg – was die Gap-Analysis über Wissen verrät
Die abgewanderten Kollegen nahmen ihr Wissen mit. Manche hinterließen bewusst Chaos. Die Gap-Analysis musste klären:
Was wissen wir noch?
Was können wir rekonstruieren?
Was müssen wir neu lernen?
Gap-Analysis Strategie:
Radikale Dokumentation
Reverse Engineering wo nötig
Wissen der 10% multiplizieren
Diese Gap-Analysis wurde zum Crashkurs in Wissensmanagement unter Feuer.
Gap-Analysis Befund 4: Der Zeit-Gap
Wochen bis zum Kollaps – Gap-Analysis gegen die Uhr
Die Gap-Analysis identifizierte kritische Zeitfenster:
2 Wochen: Erste Systeme würden ausfallen
4 Wochen: Kunden würden abspringen
8 Wochen: Point of no return
Gap-Analysis Prioritäten:
Kritische Systeme zuerst
Sichtbare Stabilität für Kunden
Automatisierung im Schnelldurchlauf
Diese Gap-Analysis wurde zum Wettlauf gegen die Zeit.
Die Schlacht: Gap-Analysis in Aktion
Woche 1-2: Gap-Analysis und Mobilisierung
Die verbliebenen 10% versammelten sich. Die Gap-Analysis hatte gezeigt, was möglich war. Nicht Sieg, aber Widerstand. Sie entschieden zu kämpfen.
Woche 3-4: Gap-Analysis Umsetzung beginnt
Template-Strategie implementiert
Erste Automatisierungen live
120 Systeme auf 5 Grundmuster reduziert
Die Gap-Analysis Maßnahmen griffen. Die Systeme hielten.
Woche 5-8: Der Kampf
Die 10% arbeiteten wie 100%. Nachts, Wochenenden, Feiertage. Die Gap-Analysis hatte den Weg gezeigt, aber gehen mussten sie ihn selbst.
Die Systeme liefen stabil.
Das Ende: Was Gap-Analysis nicht ändern kann
Am Ende reichte es nicht. Die finanziellen Probleme der Muttergesellschaft, der Kundenverlust, die Marktposition – manche Gaps sind zu groß.
CIBER wurde übernommen.
Aber: Die 10% hatten bewiesen, was möglich ist. Die Gap-Analysis hatte funktioniert. Die Systeme liefen bis zum letzten Tag stabil.
Gap-Analysis Lehren aus der Niederlage
Lehre 1: Gap-Analysis zeigt die Wahrheit
Manchmal ist die Wahrheit: „Es wird nicht reichen.“ Aber besser kämpfend untergehen als kampflos kapitulieren.
Lehre 2: Menschen sind der wichtigste Gap
Die 10%, die blieben, waren mehr wert als die 90%, die gingen. Gap-Analysis muss Menschen-Faktoren einbeziehen.
Lehre 3: Gap-Analysis funktioniert auch unter Feuer
Selbst unter extremsten Bedingungen identifiziert systematische Gap-Analysis Handlungsoptionen.
Lehre 4: Niederlage ist auch ein Ergebnis
Eine ehrliche Gap-Analysis verschweigt nicht, wenn die Lage aussichtslos ist. Sie zeigt nur, wie man trotzdem kämpft.
Gap-Analysis für PE-Investoren: Die unbequeme Wahrheit
Standard Due Diligence hätte gesagt: „90% Mitarbeiter weg = aufgeben“
Meine Gap-Analysis zeigte:
Mit 10% ist Stabilisierung möglich
Die wahren System-Redundanzen
Der tatsächliche Zeitrahmen
Die realen Optionen
Das Ergebnis war nicht „Sieg“, sondern „Klarheit“.
Warum diese Gap-Analysis Geschichte wichtig ist
PE-Investoren wollen Erfolgsgeschichten. Ich erzähle auch von Niederlagen. Warum?
Weil echte Gap-Analysis die Wahrheit zeigt:
Manchmal findet man 100-Millionen-Gaps
Manchmal findet man unheilbare Wunden
Beides ist wertvoll zu wissen
Weil Charakter in der Krise sichtbar wird:
Wer bleibt, wenn alle gehen?
Wer kämpft, wenn alles verloren scheint?
Mit wem würden Sie in den nächsten Kampf ziehen?
Die 10% Regel der Gap-Analysis
Aus CIBER habe ich die „10% Regel“ abgeleitet:
In jeder Krise bleiben 10%, die kämpfen wollen.
Mit diesen 10% und systematischer Gap-Analysis kann man:
Systeme stabilisieren
Zeit kaufen
Optionen schaffen
Würdig kämpfen
Nicht immer gewinnen. Aber immer die Wahrheit kennen.
Gap-Analysis heute: Was ich mitgenommen habe
Die CIBER Gap-Analysis war keine Niederlage. Sie war eine Lehre:
CIBER AG: 120 SAP-Systeme, 10% Personal, 100% Stabilität – Eine Gap-Finder Case Study
Gap-Analysis ist mehr als Due Diligence. Es ist die systematische Suche nach den Millionen-Euro-Lücken, die zwischen PowerPoint-Strategien und Systemrealität klaffen. Bei CIBER fand ich einen Gap, der 90% der Personalkosten verschlang – und schloss ihn. Diese Gap-Analysis Methodik hat seitdem Hunderte Millionen Euro gerettet.
Der Fall: CIBER AG in der Abwärtsspirale
2015. CIBER AG Deutschland. Ein IT-Dienstleister mit 120 SAP-Systemen für Kunden wie Mercedes, Lufthansa und andere Großkonzerne. Die Muttergesellschaft in den USA vor der Insolvenz. Deutschland-Geschäft zum Verkauf. Die Berater hatten bereits ihr Urteil gesprochen: „Ohne massives Personal nicht zu retten.“
„Die Systeme sind zu komplex. Jedes System braucht dedizierte Experten. Minimum 300 Leute, sonst kollabiert alles.“
Das war die Experten-Meinung. Drei Beratungsfirmen. Gleiches Ergebnis.
Die Gap-Analysis: Wo verstecken sich 90% der Kosten?
Statt Berater-Folien zu glauben, ging ich in die Systeme. Meine Gap-Analysis Methodik:
Option A: Weitere Berater beauftragen, weitere Strategien entwickeln, weitere Millionen verbrennen.
Option B: Eine systematische Gap-Analysis, die in 4-8 Wochen zeigt:
Wo Ihre Millionen versickern
Welche Quick-Wins sofort greifen
Wie Sie mit 10% Aufwand 100% erreichen
Die CIBER-Rettung war kein Wunder. Es war systematische Gap-Analysis. Die gleichen Gaps verstecken sich in Ihrem Unternehmen. Die Frage ist nur: Wollen Sie sie finden?
Konkrete Anfrage für Gap-Analysis: Michael Schmid, it-dialog e.K. LinkedIn
„Ich finde die Gaps, von denen Sie nicht wissen, dass sie existieren – und die Sie Millionen kosten.“
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